Salam hörmətli izləyicilər. Bu gün sizə düzgün təşkilatın düzgün idarəetmə strukturundan danışacağam.

Hər bir təşkilat bir orqanizmdir. Eynilə bildiyimiz insan orqanizmi kimi. Necə ki, insan orqanizmində hər bir orqanın bir funksiyası var, təşkilatda da hər struktur vahidinin, vəzifənin öz funksiyası mövcuddur. Bu struktur vahidlər və vəzifələr bir-biri ilə sıx əlaqəli şəkildə işləyir. Biri mükəmməl, digəri zəif olduqda və ya ümumiyyətlə olmadıqda, biznesin ayaqda durması, inkişaf etməsi ciddi sual altında düşür.

Məsələn, bir distribyutor şirkət var. Bu şirkətin əsas iki işi var: xaricdən hansısa bir məhsulu alıb bazara təqdim etmək və satmaqdır. Yəni, şirkətin ana sütunları satın almaq və satmaqdır. Həmin şirkəti analiz edərkən baxırıq ki, satış istiqamətində şirkət xeyli inkişaf edib, amma alış tərəfində axsayır. Məhsulların ölkəyə gətirilməsi gecikir və ya qarışıqlıq yaranır və s. Bu zaman dərhal şirkətin idarəetmə strukturuna nəzər yetiririk və aydın olur ki, şirkətin ümumiyyətlə satınalma strukturu yoxdur. Və bu strukturun icra etməli olduğu vəzifələr şirkətdə müxtəlif satınalma ilə əlaqədar olmayan vəzifələr arasında bölünüb. Nəticədə şirkətin ümumi fəaliyyəti axsayır və şirkət inkişaf edə bilmir.

Bu kimi misalları istehsalatla, xidmətlə və s. ilə məşğul olan şirkətlər haqqında da çəkmək olar.

Başqa önəmli məsələ şirkətdə mövcud olan tabeçilik əlaqələridir.

Kim kimə tapşırıq verir? Kimin fəaliyyətini kim qiymətləndirir? Hesabatlılıq necə formalaşıb?

Bu barədə birinci onu qeyd etməliyəm ki, şirkətlərdə tabeçilik əlaqələri qurularkən mütləq maraq kəsişməsi (conflict of interest) amilinə diqqət etmək lazımdır. Danışıq dilində desək, quzunu qurda tapşırmaq olmaz. Diqqət etməliyik ki, maraqları üst-üstə düşən vəzifələrin biri digərinin tabeliyində olmasın. Məsələn, düşünək ki, bir şirkətin satış rəhbəri maliyyə rəhbərinin tabeliyindədir. Yəni, şirkətin marjasını qorumağa çalışan bir funksiya, şirkətin strateji əməkdaşlıqda maraqlı olduğu bir müştəriyə endirim etməyə çalışan satışı idarə edir. Təbii ki, burada hərə öz mövqeyində haqlıdır. Lakin satış maliyyənin tabeliyində olarkən, məhz satışın özü səlahiyyətlərinə uyğun müstəqil qərar vermə hüququ məhdudlaşmış olur.

Digər önəmli bir məsələ şirkət rəhbərlərinin bütün səlahiyyətləri öz əlində saxlaması və mövcud olan strukturların öz çərçivəsində qərar vermə hüququnun olmamasıdır. Əslində bu hal birbaşa rəhbərin özünə zərərdir. Çünki rəhbər bir müddət sonra hər kəsin yerinə qərar verməkdən yorulacaq və effektiv ola bilməyəcək. Ən azından fiziki olaraq vaxtı çatmayacaq. Nəticədə qərarlar gecikəcək, xırda işləri görmək üçün belə hər kəs rəhbərin qərarını gözləyəcək. Bu amilin başqa mənfi tərəfi odur ki, sahibkarın rəhbərin tabeliyində olan struktur rəhbərləri motivasiyadan düşəcək və onların inkişaf etmək imkanları ciddi şəkildə məhdudlaşacaq.

Qeyd etdiyim bütün bu problemlərin kökündə şirkətin düzgün idarəetmə strukturunun olmaması durur. Düzgün idarəetmə strukturu qurmaq üçün isə mütləq biznes ciddi şəkildə analiz edilməli, hansı ki, biz buna iş analizi deyirik, və ondan sonra biznes üçün vacib olan bütün önəmli işlər ortaya çıxarılmalı, əməkdaşlar arasında düzgün şəkildə bölüşdürülməlidir. Eyni zamanda tabeçiliklər də məhz bu analizlərdən sonra qurulmalıdır və ayrı-ayrı struktur rəhbərlərin səlahiyyətləri müəyyənləşdirilməlidir.